Über die zunehmende Internationalisierung des Einkaufs und warum eine technische Lösung allein noch lange kein Beschaffungsnetzwerk ausmacht.
Unternehmen wachsen, brechen eingeschliffene Strukturen auf, vernetzen sich über Landesgrenzen und Kontinente hinweg, erobern neue Märkte. Nicht nur das Produkt gehört in Bestzeit abgesetzt - auch Rohstoffe, Halbfertigwaren und Betriebsmittel müssen zur rechten Zeit am richtigen Ort sein. Ein Trend: Neben der Produktion wird ebenso der Einkauf zusehends in Billiglohnländer verlagert, um Kosten zu senken und Margen zu erhöhen.
Doch sowohl der internationale Direkteinkauf als auch das Global Sourcing sind nicht ohne Risiko. Mit den Distanzen zwischen Beschaffungsmärkten, Produktionsstätten und Absatzmärkten wachsen zugleich die Anforderungen an die Logistik. "Wir sprechen in diesem Zusammenhang jedoch fast immer nur von technischen Lösungen, von Transport, Lager und Informationstechnologie", sagt Andreas Dür, Logistikberater und Niederlassungsleiter von x|vise in Dubai. Die interkulturelle Kompetenz rücke dabei zu wenig in den Fokus. Zu Unrecht, wie er meint, denn "wenn ich mich nicht intensiv mit den jeweiligen Ländern und ihren Menschen auseinandersetze, wird es sehr schwer, in diesem Umfeld eine logistische Lösung umzusetzen."
Stolperstein kulturelle Eigenheiten
In der EU beispielsweise gibt es ein klares Procedere für Ausfuhren, das auch schriftlich festgehalten ist. In der Region Middle East existiert eine solche Dokumentation hingegen nicht. "Sofern dem beschaffenden Unternehmen die Ware nicht Frei Haus geliefert wird, sind die nötigen Exportdokumente häufig ein schwieriges Thema", sagt Dür, "insbesondere im Zusammenhang mit der Lieferklausel Ex Works (Ab Werk)." Das Unternehmen oder der Logistikdienstleister müssten in diesem Fall genau wissen, an welche Stelle sie sich wenden können, um alle Einzelheiten zu erfahren - und nicht zuletzt auch Verständnis für kulturelle Eigenheiten haben.
So gilt es in der arabischen Welt als Affront, wenn für ein geschäftliches Treffen nicht genügend Zeit eingeplant wird. "Am Tag des Meetings bereits wieder abzureisen erweckt bei den Einheimischen den Eindruck, es gehe einem ausschließlich um Business", so der Logistikberater. Für Termine im Nahen Osten, aber auch in Indien sollte man sich deshalb besser zwei, drei Tage einplanen.
Gerade in Indien, das sich neben China im Moment als starker Beschaffungsmarkt etabliert, spielt außerdem die Kenntnis über die zahlreichen ethnischen Gruppen eine große Rolle. Denn der Erfolg von Verhandlungen kann maßgeblich davon abhängen, wer daran teilnimmt: Das Zusammentreffen eines Inders und eines Pakistani ist mitunter schon kritisch.
Beispiele wie diese gebe es viele, sagt Andreas Dür. Und er ist überzeugt: "Die zwischenmenschliche Komponente entscheidet letztlich über Erfolg und Misserfolg. Speziell wenn es um den Aufbau globaler Beschaffungsnetzwerke geht, sollte deshalb interkultureller Kompetenz die entsprechende Bedeutung beigemessen werden."
zurück zu den x|periences vom 30.07.2008
