Erhöhter Margendruck, unbefriedigende Cash Flow-Entwicklung in Zeiten der Krise oder fehlendes Kapital für Wachstumsinvestitionen. Diese Problemstellungen sind aktueller denn je. Mit einem ganzheitlich aufgesetztem Working Capital Management Programm können auch Sie als Logistiker die finanzielle Schlagkraft ihres Unternehmens massiv verbessern und sich für zukünftiges Wachstum rüsten.
Doch zuerst ein kurzer Blick in die Lehrbücher. Addiert man die Lagerbestandsdauer mit dem Zahlungsziel der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und subtrahiert das Zahlungsziel der ausstehenden Lieferantenverbindlichkeiten, erhält man als Ergebnis die sogenannte Kapitalbindungsdauer (siehe Grafik). Hält man sich diese Formel vor Augen, wird der Zusammenhang zwischen Finanzwesen und Logistik klar. Managt die Finanz vor allem die Zahlungsziele, so ist die Lagerbestandsdauer vor allem in der Verantwortung des Logistikers zu sehen. Ziehen beide am gleichen Strang, kann Kapital frei gemacht bzw. Liquidität geschaffen werden.
In diesem Zusammenhang ist ein Blick in die aktuelle Studie „Cash 4 Growth” von Roland Berger und Creditreform interessant. So gibt es markante Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer je nach Unternehmensgröße und Branche. So haben größere Unternehmen eine deutlich niedrigere Kapitalbindungsdauer. Die Gründe liegen unter anderem darin, dass größere Unternehmen in Verhandlungen eigene Zahlungsziele eher durchsetzen als Kleine. Und, das Ziel eines niedrigen Working Capital hat in größeren Unternehmen einen höheren Stellenwert und wird konsequenter angegangen. So verzeichnen Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 10 Mio. Euro ca. 60 Tage Kapitalbindungsdauer. Große Unternehmen hingegen mit über 200 Mio. Euro Umsatz liegen unter 45 Tage.
Für Logistiker bedeutender ist die Betrachtung der Studienergebnisse nach Branchen. Die beste Working-Capital Leistung findet man in der Telekommunikation (19 Tage), im Handel (43 Tage) und der Informationstechnologie. Das höchste gebundene Kapital hingegen ist in der Bekleidungsbranche (90 Tage), der Pharmabranche sowie im Maschinenbau (79 Tage) zu finden. Der Unterschied liegt hierbei vor allem in den Vorräten.
Stellhebel für eine Reduktion der Vorräte bzw. Bestände liegen beispielsweise in der Fertigungsoptimierung, um Durchlaufzeiten und Pufferlager zu minimieren. Weitere Potenziale liegen in der Lagerhaltung, in dem Sicherheitsbestände kritisch hinterfragt sowie Ladenhüter bereinigt werden. Oder in dem das Lagerwesen konzeptionell neu aufgesetzt wird, zum Beispiel durch ein VMI-Konzept, Direktlieferungen oder auftragsbezogene Produktion. Aber auch die Standardisierung von Teilen sowie Prozessen ist ein Stellhebel zur Verbesserung des Vorratsmanagements.
Ein weiterer, wichtiger Aspekt ist die Verbesserung der Vernetzung in der Supply Chain mit dem Ziel, Bestandsaufschaukelungen im Sinne des Peitschenhiebeffektes zu reduzieren. So muss die Kommunikation zwischen Lieferanten, Produzenten, Logistikdienstleistern und Kunden verbessert werden. Stichwort ECR – nicht grundlos liegt der Handel in der Kapitalbindungsdauer in einer Spitzenposition. Neben der IT-Integration und -Harmonisierung können auch Joint Ventures oder Partnerschaften dazu beitragen, die Vernetzung und damit die Kommunikation in der Lieferkette zu verbessern.
Das Working Capital ist einer der Haupthebel zur Verbesserung der Liquidität. Mit einem straffen Working Capital Management können Sie die vielfältigen Herausforderungen auch aus eigener Kraft lösen, ohne teures Fremdkapital von Banken zu benötigen. Denn nur wer alle Stellschrauben im Griff hat, sichert Liquidität und Rentabilität – und damit den langfristigen Unternehmenserfolg!
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