Umsatzturbo Logistik
Wie eine höhere Produktivität auch den Unternehmensgewinn steigert und welchen Beitrag eine schlanke Transportlogistik und optimierte Lagerbestände leisten können.
Der Konjunkturmotor brummt deutlich leiser. Unternehmen fast aller Branchen kämpfen mit einem verlangsamten Wachstum oder rückläufigen Aufträgen. Zusätzliche Umsätze zu generieren, ist kein leichtes Unterfangen. Wer auch in der Krise zulegen möchte, sollte deshalb einen näheren Blick auf seinen Gewinn werfen - und sich die Frage stellen, wie die Logistik dazu beitragen kann, diesen zu optimieren. Denn beachtliche Einsparungsmöglichkeiten stecken einerseits im Transportbereich, andererseits im Lager. Konkret in jenem Kapital, das im eigenen Fuhrpark und in den Lagerbeständen gebunden ist.
Stiefkind Kostentransparenz
Bei Transporten liegt laut Andreas Dür nach wie vor großes Potenzial brach, da die Kostenverursacher für die meisten Unternehmen eine große Unbekannte sind. "Dabei können Transporte nur dann betriebswirtschaftlich effizient abgewickelt werden, wenn volle Kostentransparenz in Bezug auf Routen, Fahrzeuge und letztlich die einzelne Sendung gegeben ist", so der x|vise-Consultant.
Auf Basis dieser Informationen lassen sich alternative Transportmöglichkeiten gegenüberstellen und fundiert Entscheidungen für oder gegen den Eigenfuhrpark treffen. Oder Überlegungen anstellen, wie sich dieser Bereich unter Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten Prozesse optimieren lässt. Diesbezüglich würden sich viele Möglichkeiten bieten, weiß Dür: "Zum Beispiel Begegnungsverkehre, eine Zusammenlegung von Sendungen und Routen oder auch eine professionelle Tourenplanung mithilfe spezieller IT-Systeme."
Eine schlanke Transportlogistik gründet jedoch nicht zuletzt auf einem organisierten Versand. Und dessen Kernaufgabe, nämlich Artikel prompt zur Verfügung zu stellen, setzt eine effiziente Lagerbewirtschaftung voraus. Womit sich der Bogen zum zweiten Thema spannt, das die Produktivität im Unternehmen steigern kann.
Erfolgsfaktor Bestandsmanagement
"Ist der Lagerbestand nicht dem Unternehmensumfeld angepasst, bindet er wertvolles Kapital", erklärt Dür. Das Working Capital würde entsprechend verringert, was sich schlussendlich auf den Gewinn niederschlage. "Das heißt aber, dass reduzierte Bestände damit direkten Einfluss auf den Gewinn ausüben". Das Ziel eines nachhaltigen Bestandsmanagements ist zugleich sein Knackpunkt: Es gilt, minimale Kapitalbindung und minimale Lagerhaltungskosten bei maximalem Servicegrad zu erreichen. Um diesen Spagat zu schaffen, sollte in einem ersten Schritt für das gesamte Sortiment die jeweils nötige Bestandsmenge definiert und anschließend der Nachschub optimal gestaltet werden.
Maßnahmen wie die Einführung von "Renner-Penner-Listen", um kostenintensive Ladenhüter zu verabschieden, bringen erfreuliche Quick Wins. Dies darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass das große Potenzial des Bestandsmanagements in langfristigen strukturellen Veränderungen liegt. Veränderungen, die auch ein Umdenken in der Organisation erfordern. "Die Schwierigkeit liegt vielerorts noch darin, dass Einkauf und Lager nicht Hand in Hand, sondern nebeneinander her arbeiten", sagt Andreas Dür. Dabei müssen gerade diese Unternehmensbereiche an einem Strang ziehen, um Lagerartikel und -mengen zu definieren, Bedarfsplanungen zu erstellen und letztlich den Beschaffungsprozess zu optimieren.
Wie viel Potenzial in der gesamten Kette schlummert, macht laut Dür eine alte Faustregel deutlich: "Diese besagt, eine einprozentige Kosteneinsparung im Einkauf wirke sich letztlich wie eine zehnprozentige Umsatzsteigerung aus."
zurück zu den x|periences vom 17.02.2010
